Tematy poważne załatwia się poważnie: albo szabelką, albo listownie. 

Są też co prawda inne sposoby ogarniania świata, ale wszystkie jakby mniej sienkiewiczowskie. A twardym graczom nie przystoi przecież spuszczać z tonu – nawet w korespondencji. Więc trudno. Jak trzeba, to trzeba: pisząc, ćwiczymy się w przepychankach.

Ten list o tutaj zrobił niezłą karierę w internetach właśnie dlatego, że autor pisze, jakby nie Niedzielskim był, a Wołodyjowskim. W liście do udziałowców Pfizera były już pan minister – albo jego rzecznik lub tłumacz – grają twardo, choć szabelka zdaje się nieco tępa, a cięcia – nieskoordynowane. Przeanalizujmy sobie tę słowną szermierkę, próbując zrozumieć styl wypowiedzi.

Na początek przyczynek do niepokoju: data na górze listu. Drobna pisarska pomyłka, która świadczy nie tyle o zagubieniu w czasie, ile o tym, że ktoś pisał w pośpiechu. Widzicie, znów to samo! Piszemy o pośpiechu jako źródle cierpień – a tu kolejny przykład.

Potem rzecz rzadka: minister oznajmia, że to list otwarty. Ktoś dobrze obeznany z dyplomatycznym charakterem takich biznesowych relacji mógłby zapytać: „Ale jak to? Negocjacje na Twitterze?”. I wtedy ktoś dobrze obeznany z Polską odpowiedziałby pytaniem: „Czego nie rozumiesz?”.

Dalej mamy racjonalny wywód historyczny, mający zapewne dowodzić, że polskie ministerstwo nie przespało trzech lat pandemii. To jest taki wstęp złożony z oczywistości, które – chociaż oczywiste – uchodzą autorowi na sucho – i nawet brzmią jak oficjalny wyraz wdzięczności dla tych, którzy w walkę z pandemią się zaangażowali. Fajnie! Tak fajnie, że nawet typograficzny zboczeniec taki jak ja nie obraża się szczególnie na zbędne spacje. Bo konwencja racjonalnej przedmowy jest silnie umocowana w korespondencyjnych zwyczajach.

W drugim akapicie jest bardzo ciekawie: wdzięczność wobec Pfizera wyrażona zostaje otwarcie i dosadnie. Czytelnik może poczuć, że wysiłek firmy nie pozostał niezauważony. Znów fajnie! Jest tylko jedno „ale”. Albo kilka.

„However, profit in business should also have its limits”. To chyba słuszna uwaga, prawda? Zwłaszcza w komunikacji z koncernem farmaceutycznym. Ale dla czytelnika tej wiadomości to zdanie to pierwszy sygnał, że pan Niedzielski nie przyszedł dziękować – ani też domagać się zmian w kapitalistycznym porządku redystrybucji zasobów. 

Również dlatego, że tak sprawnie pomaga Ukraińcom i Ukrainie.

Pierwszy akapit na drugiej stronie pokazuje wyraźnie, że w staraniach o wywód racjonalny i mocny autorowi brakuje już inwencji i skupienia. Składnia w trzecim zdaniu jest niepoprawna, a lektura boli („There was an unprecedented in the modern world scale of mobilization of support for people fleeing the war”). Jest też zdanie bez kropki. Trochę niechlujnie – ale co tam, przecież szabelka tnie do kości.

Cięcie widać w kolejnym akapicie. „Despite the stabilized epidemic situation in European Union countries, Pfizer is still planning to deliver hundreds of millions of vaccines to Europe. [podwójna spacja] This is utterly pointless…”. A więc wszystko jasne: ten list to nie pochwała, tylko skarga. A może apel do sumienia udziałowców Pfizera? (Nie, na pewno nie! To byłaby naiwność nieznana twardym graczom!).

Dalej jest gorzka pigułka: „I am sorry to conclude that the company which we all considered for a long time as a part of the solution to healthcare challenges is now becoming a part of the problem”. Perswazja bazująca na deklaracji rozżalenia? To chyba nigdy nie działa. Tak nie grają twardzi gracze.

A przecież ten poważny list to wołanie o pomoc kogoś, kto znajduje się w kłopotliwym położeniu. Można by to streścić tak: „Nie mamy kasy, odpuśćcie nam realizację umowy, którą podpisaliśmy. Nie umieliśmy przewidzieć, ile szczepionek będzie trzeba kupić. Przecież pandemia to nowość, pomyliliśmy się albo nie czytaliśmy umowy. Ale to wy jesteście problemem, a nie my i nasze kompetencje”. 

Jak napisać to lepiej? Można na kilka sposobów:

1. Zaproponować coś, co rzeczywiście da obu stronom szansę na ten osławiony „win-win”.

Wymianę zamówionych szczepionek na inne leki? Albo rozłożenie płatności w czasie? Cokolwiek, co nie jest próbą wykręcenia się z wiążącej umowy – a zatem podważenia wiarygodności państwa i ministra. 

„The current proposal from Pfizer include [sic!] dose reduction, but still requires the payment of cancellation fee – half the price for a dose that hasn’t even been produced. The charges are literally for unmanufactured doses that have not yet been and will never be produced and thus will not cost Pfizer a penny”. Żelazna logika, prawda? Czytając ten fragment, udziałowcy koncernu nie mają już wyjścia: albo zdadzą sobie sprawę, jak bardzo zbłądzili i oddadzą hołd błyskotliwej myśli ministra, albo będą nosić piętno oszustów i wyzyskiwaczy. Oj.

Minister pisze z przekonaniem, że robi, co do niego należy – i że przemawia jako autorytet moralny: „[…] despite my best will to find a compromise, Pfizer is not ready to show satisfactory level of flexibility […]”. „We still want to believe that Pfizer is not such a company […]”. „As public health interest guardian, I call on Pfizer to […] assume its responsibility towards EU citizens”. 

Zamiast takiej pompy warto skupić się na rozwiązaniach.

2. Zadbać o poprawność.

Dla tych, co lubią poprawnie (ja lubię!), mam takie uwagi do załączonego pisma: 

• po „Best regards” stawiamy przecinek,
• po spacji nie stawiamy spacji,
• uzgadniamy formy rzeczownika i czasownika, żeby czwartoklasista nie wytknął nam, że po “include” brakuje “s”.

3. Nie grozić, gdy się prosi.

Tak, to oczywista rada. Czy pan minister naprawdę wierzy w skuteczność swojej groźno-błagalnej strategii? A może nie chodzi o przekonywanie Pfizera, tylko o pokaz dumy skierowany do innego czytelnika – tego na polskim gruncie? Jeśli tak, to wpływ takiego listu na relacje biznesowe będzie fatalny. Rozmówca wie już przecież, że ministra bardziej niż dobry deal interesuje autoprezentacja. I że wszystko, co zostanie omówione w negocjacjach, może trafić zaraz na Twittera. 

W komunikacji nie chodzi o przeglądanie się w lustrze, tylko o sycącą wymianę.

4. Nie mylić uprzejmości z wyświechtaną konwencją. 

Jeśli w krytyce swojego rozmówcy chcesz zaufać znanej i powszechnej strategii „na kanapkę” (pochwała, krytyka, pochwała), to wiedz, że to strategia prosta i mało wyszukana. Łatwo w niej o potknięcie: czytelnik szybko zdaje sobie bowiem sprawę, że nadawca wcale nie zamierza dbać o relacje, tylko chce przepchnąć swoje stanowisko. A jeśli cała jego argumentacja bazuje na imperatywie moralnym – cóż, brakuje jej biznesowej inwencji. A w związku z tym może nie warto wymachiwać szabelką publicznie. Zamiast wygrać ważną potyczkę, można się poważnie skrzywdzić.

No dobra, kończmy. Nie chodzi przecież o Niedzielskiego. Chodzi o umiejętności. I o takie pisanie, w którym ma się pomysły i dobre rozwiązania, a nie tylko złe emocje i kompleksy.

Jaki z tego wszystkiego wniosek? 

Ano taki:

How to write better emails – and enjoy work more? How not to sound robotic – and take care of those we write for instead? How to get productively radical in this most mundane activity of all? Here’s our perverted answer.

Disclaimer: We’re not hippie. But in our sense-oriented research on communication we have found that empathy and relative intimacy are super useful – and perhaps more productive than formulaic professionalism. And that’s why… this.

What’s the difference between love letters and your work emails? Let’s compare them for the sake of experiment: these two genres. How is writing to your lover different from writing to your customer, supervisor, or team member? How are your ambitions and goals different in these two realities – the realities of intimacy and professionalism? Is there a difference at all? How could work be different if we actually loved the people and the job – and were loved back? You know, romantically and all. How would communication at work be organised?

Let’s imagine an email exchange like no other, like all other. 

Yes. All of this sounds like something that could never happen, never be sent, never be openly done – unless in “The Bold and the Beautiful”, or perhaps an epistolary novel that imitates the flourish and ornamentation of 18^th century popular fiction. It is too much. Love letters at work are too much. 

There is something to them, though. Don’t you think? The excess makes you frown at style, but also wonder how it might feel to be the addressee of an email like that. To be celebrated. To receive a message in which you learn about someone else’s intention to care about you. Yes, there’s that focus on “you”. That clear assurance that somebody’s entire attention is most clearly on us. The undivided attention. The unwavering determination. The “yours forever”. Wow. At last, a bit of empathy in this narcissistic world. Something that every narcissist wants – others to stop self-scrutiny and look at them. 

And now think about the emails you write and receive at work. Stuff like this is perhaps the best that could happen:

Fun, eh? And these are rather well-written messages. They focus on the matter, they are kind, clear, and relatively brief. Go for that style, and you will never walk alone! People will reply willingly, and you will be respected all around. I’m quite sure of that.

Unfortunately, you have seen worse, haven’t you? You have received messages – you do, every day! – that are chaotic, hectic, over-informative, under-informative, incorrect, incomprehensible, or hurried. Yes, hurry is a major problem – so much of what we write and read is created under radical time-pressure and bears a birthmark of obligation. You can see quite often – in the style of the email – that the person who wrote it didn’t enjoy the process at all – and was pressed (internally or externally) to do it. That is quite common for work emails, and perhaps less common in love letters. 

—

There’s a gigantic difference between these two types of messages: not only between the emotions and proximity of love as opposed to the intended rationality and formality of work, but also in how much we enjoy writing in both of these contexts. We often do in our private lives. We text, email, and chat here and there on all devices. Somehow, though, we often don’t enjoy writing in our professional lives. But we are still obliged to do it. And very often we do it rather well. 

There are many reasons why this comparison seems radical, or perhaps quite stupid. We are comparing very different realities. But it is my intention – or, I should say – it is our intention, because I am writing on behalf of myself and my wife, my regular romantic-professional correspondent – to suggest that it makes sense to bring a bit of love into that world of work. Why?

One reason is that there isn’t enough pleasure at work. There isn’t enough satisfaction – and there is too much pain. There is pressure, there is scrutiny, there are limitations, power and deadlines. Always. Whether you work in development, sales, HR, finance, or management. There’s pain, for sure, on the way to gain. 

Emails, for instance, are hardly ever a source of pleasure. Information and frustration – yes, these they bring more often. But pleasure? When do they give us that? I can imagine the following conditions: emails give us pleasure when and only when they contain praise, good news, make things easier – or are extremely easy for us to process. This is just about the degree to which your everyday writing at work might be pleasant to you or anyone. That’s not too good, nor too bad either. It’s the prose of life, not a love story.

But there are situations.

Situations at work in which you want to act in a special manner: to contribute more and to get more. You want to reduce the distance, melt the ice, cut the bullshit.

It’s difficult to know for certain that a given moment qualifies as such a breakthrough situation. The mundane reality of repetitious activities stops us from realising, sometimes, that these scarce moments (of clarity, of brilliance, of focus) decide about the totality of our lives. At these moments, you need all the resources that are available, all the lucidity of mind, clarity of thought, power of language. You need something special.

We want to give you that something. We want to bring to you a single useful piece of advice that you will never find in guru blogs, nor in your consultation with ChatGPT (you might discover this yourselves, though!). Something super easy on the one hand and very, very human on the other. We will explain in a moment how to write powerfully with the help of one simple strategy – and we will try to write your important emails together.

—

We will first take a detour, though, to summarise the basics of email writing – all the things that we think you know how to handle very well. We will try and show that all the basics are a good starting point for writing standard, decent emails – and something that you want to rely on to keep afloat. But if you want to navigate deeper waters – make impact, push your ideas into the world, enjoy your work more – you might wish to do something else.

More powerful than what? Let’s revise these basic tips and tricks. I am shaking a bit here, because they are the drama of everyday work: we know these tips, rules, and methods, but sometimes fail to follow them not because we don’t know how, but because we don’t know when. We often don’t have time. And that’s perhaps the most terrorising reason why the quality of our emailing (or of communication, in general) is, well… subprime. We are pressed and pushed, and hardly manage to devote enough time to things that are only done well if they are done in an unhurried manner (Can you see me preaching mindfulness and slow thinking here? I most likely am). And then we search for quick solutions – and easy ways out. But if you treat your brain seriously, there are no such ways.

But there are gurus and their advice – partly useful, partly distracting. With emails, that’s exactly the case: you can read about better emailing everywhere online. You can read about the necessity and importance of: 

• following email etiquette, 
• writing clearly and concisely, 
• starting with a clear subject line, 
• checking for punctuation and spelling, 
• starting with a strong sentence, 
• starting with BLUF (bottom line up front),
• using functional tags^[1], 
• using a CTA at the end, 
• changing ridiculous reply-reply-reply-reply-reply subject lines (Re: Re: Re: Re:), 
• being polite, 
• removing passive voice,
• writing one topic per email, 
• removing qualifiers and hedging (“If I may say so, I would like to stress that I would by all means be interested in knowing what you think about…” and stuff), 
• proofreading,
• adjusting your tone (what does that even mean?!),
• using bullet-points or check lists,
• using emphasis (bold, italics, underscore), 
• adding lines of space, 
• compressing attachments, 
• adding attachments, 
• sending at the right time, 
• showing rather than telling, 
• adding emojis reasonably, and of 
• installing tools at your device that will help you automate some of all that. 

Yes, regular everyday emails need all that. Follow these strategies nicely, and you’re going to be just fine. If you want to see how they work in practice, you can download the basic guidelines our team have prepared. But you know how to handle such recommendations, don’t you? And if you have time, you follow the advice and do all these things. If you have time.

Let’s have a look at one such piece of advice coming from an email guru. “Write in the subject line what is required of the recipient”. That’s a good one. And a common one, too. Everyone will tell you that you need to write in that subject line what is needed of the recipient. What they are supposed to do. What action is required. How they are supposed to respond. So that they do what you want them to do. And quickly. Preferably, with no hesitation. As if they were automatons.

And while that is, indeed, the best thing to do in a hectic environment in which information overload is immense and deadlines short (which is: everywhere), you might choose a different strategy if you want actual attention rather than just a quick act. Because gurus are wrong when they claim that the thing all your bosses want the most is pure information and data. What they want the most, instead, is peace of mind. And a certainty that you are handling business well. Your peers want the same. Their emails are as numerous as yours, they multitask, too, and the most joyful thing you could write them is this: “All things sorted. No attention required”. That’s what we dream of: a reality of work in which pleasure results from peace and control.

If you are communicating something important, you can use two strategies: either go for the smoothest experience, or rely on the extreme. With the first strategy in mind, you want to write an email that is as unobtrusive as possible. Simple, short, brief, no ornament, no mumbo jumbo, no excessive socialising, no detours. Facts, information. Lucid and lite. Something your reader could consume easily and move on. All the advice listed above will help you write exactly like that. And if you send dozens such emails every week, people will appreciate the fact that the messages are easy to process and don’t require much time to read and understand. This strategy pays off very well in long-term relationships. This first strategy – let’s call it “decent writing” – is very good on daily basis because it saves the precious brainpower of people around. And, as you very well know, brains are a scarce resource. It’s nice to respect them. Writing adequately is a nice gesture of care. A nice gesture of love. 

Let’s try and practice this strategy with an email you want to – or have to – write right now. Spend some 10 minutes writing that important email of yours, making sure it’s really good.

Done? Good. This is decent, indeed.

But if you want something different – because this time your business is not about systematic consistency, but about disruption (a new idea, a critique, a challenging proposal, a request for change, a big “thank you”, etc.) – you want people to slow down and notice. Instead of giving them something easy, you want to send them an email that is “positively difficult”: something that requires a bit more attention. You want the readers to return to their mailbox and think: “Wow, this is something strong!”. This second strategy will slow them down, sure. But for a reason. We will call the strategy “powerful writing”.            

What is it all about? Deautomatisation. Derobotisation. Defamiliarisation. De… what? All of these mean the same: powerful writing consists in the breaking of rules. In writing like a human who loves rather than like a robot who has to. 

You may say: “Breaking rules? That’s against professionalism!”. Professionalism! Yeah. The Holy Grail of wannabes. Of everybody who wants to toe the line while those who know rules really well will make quicker progress and enjoy freedom without – or against – the code of conduct and etiquette. Nasty? Yeah. But think about “the best performers” (ugly name!) you know. Many of them will often negotiate their way around rules for the best solutions because they know rules are designed to maintain stability and the status quo. And they seek something else: success and change. That’s why they will write messages about things nobody else has written. They will say thank you when nobody does. They will ask questions smarter than anyone. They will reply in a more detailed way. They will read more carefully. They will understand better. Because they have discovered the benefits of smart radicalism.

This strategy is so much fun – specifically because it imitates the flamboyance and flourish of love letters with the aim of persuading the reader that “yours truly” is capable of being in control of the world as much as she is capable of controlling the written text. If you write like you love – with all your heart and brainpower – the world will notice.

There are numerous ways of doing this – of putting this strategy into life. You’re going to hate most of them, because they’re radical and dangerous (disruption loves danger!). So here come 7 examples of what you can do (and illustrations that show you how that’s done):

• use repetition or parallelism,
• paraphrase what you’ve written already,
• give examples,
• make sure there are more of “you” than of “I”,
• call after you’ve clicked “send”,
• ingratiate yourself,
• don’t show you are in a hurry – or don’t hurry.

Most of these can be effectively used with one simple technique. What technique is it? Watch me now: to make your decent writing powerful, add one sentence. Just one sentence that repeats, paraphrases, illustrates, presents gratitude, or shows you have time. That one sentence is something that can improve a decent email the way love improves friendship.

How can you do that? Let’s have a look at some examples of emails that are just fine – and see how we can tweak them with that single additional sentence. Let’s call them “one-sentence perversions”. They are perversions, because they are departures from the norm: normally, they’re not even there.

Let’s have a look at some examples.

In the first email, Marta (a fictional person) reminds a fictional Miłosz rather powerfully that the delay in the project Miłosz’s team is supposed to deliver has become a major problem. She does so in a way that doesn’t leave space for doubt (Miłosz will not wonder any more if it is a serious matter already or not), but offers a polite gesture of solidarity that helps both parties maintain some dignity and readiness for further effort (“If you decide you need our assistance at this point, let me know and we will help in the best way possible”). The email is longer and more empathetic than it perhaps could – and it contains some tiny perversions that show care and engagement. They’re those bits of love that we want you to use in your writing.

In the second example, one of the participants of our workshops replies to a request from their own customer. The request refers to some troublesome situation the customer is in, and seems rather urgent. No wonder, then, that our participant, an excellent customer service specialist, replied super quickly, providing the customer with the relevant data. Have a look at the original exchange, though, and observe how the edited version differs. Notice the additional sentences that – though entirely optional – add a caring quality to the message. This is what we mean by those tiny one-sentence perversions everybody can afford in their writing: a bit of care and compassion. (Wow, we sound like a love-and-peace sect already!).

Our third example is a real email one of our customers wrote in our training – and then edited it before sending it to an actual person at work. Can you notice how the first and second versions differ only in the tiny passages marked in red? This is where that additional bit of engagement is signalled – the stuff that doesn’t have to be there but is there for a more pleasant experience of both the sender and the recipient. Fun, huh?

In our fourth example – which also takes inspiration from love letters, Miłosz writes to Marta without an operational reason. Without an evident pragmatic motivation. He says “thank you” – not really because he has to (because a project has finished, or because he has just signed a major contract with her), but because he wants to. This email is a bit more flamboyant – and sweet – and some of you might find it too excessive. Why? Perhaps because such unsolicited gratitude is the rarest thing we do in our work correspondence. And, we admit, an email like this will most likely be seen as weird. But if you don’t make it too cringy, it will go a long way. 

—

It’s now time to test the second strategy of “powerful writing”. Add that one sentence to your original message. One more sentence. 

Ready? Done it?

Remember this, too: you will only be able to add that one more sentence if you economise effectively in the other parts of that message you’ve written. Save space to use space.

— 

This is our advice of the day, then: decide what you want to achieve, and then follow one of these two strategies. If you want systematic progress and long-term good performance, just write that “decent” email every day – a good one, one that complies with all the rules. That’s not too easy, but not too difficult.

But when you are ready for disruption – for that breakthrough – choose the “powerful writing” strategy for this important message that you want to matter, and add something to the decent standard that goes beyond and above. One sentence that makes the email stronger, more extreme, or even weird. It’s risky, sure. Above all, though, make sure your emails bring a bit of that alien quality to work – a bit of pleasure – for you, and those you write for.

^[1] For instance, FYI: For your information (read-only), ACTION: for emails that need attention, URGENT: High priority emails, APPROVE: Emails with actions that require authorization. Source: https://www.accountmanager.tips/30-ways-to-write-better-emails/

Z cudzym mózgiem można przeżyć przygody, można się zaprzyjaźnić, można zawrzeć robocze porozumienie. Jeśli się kogoś lubi i się go poznaje – spędza czas, zbliża, interesuje jego potrzebami, słucha, patrzy, jak ten drugi pracuje, jak błądzi, jak odnajduje – o takie porozumienie jest dużo łatwiej. Łatwiej jest wyrobić pogląd na temat cudzego mózgu – i zrozumieć, o co temu drugiemu chodzi. Właśnie za to kochamy robotę szkoleniową – za to, że możemy przyglądać się naszym klientom w sytuacjach, w których oni sami nigdy się sobie nie przyglądali. Patrzymy na nich, gdy są „nadzy” – gdy, wykonując swoje zadania, skupiają się na nich tak, że mamy okazję zaobserwować, jak działają ich mózgi, jak układają się myśli, jak organizują potrzeby. To wielka podnieta każdego nauczyciela, trenera i szkoleniowca – zobaczyć żywą (gołą!) myśl w działaniu.

Przez lata naoglądaliśmy się takiej smakowitej golizny dość sporo. Dziś opowiemy o inżynierach z sektora morskiego – i o tym, co mają pod kopułą. O tym, czego potrzebują, jak myślą, jak pracują – i jak tę pracę można im ułatwić, rozwijając ich kompetencje komunikacyjne. Wyzwania, które tu opisaliśmy – i cechy mózgu inżyniera – mogłyby równie dobrze dotyczyć innych dziedzin specjalistycznych – innych dyscyplin inżynieryjnych (od programistów przez specjalistów przemysłu ciężkiego po profesorów chemii organicznej). Sektorowi morskiemu (w jego stoczniowym i badawczym wydaniu) należy się jednak szczególny gest wdzięczności – to przy nim się wychowaliśmy, to z nim przyjaźnimy się na dobre i na złe.

Opowiemy więc o naszych doświadczeniach ze szkoleń w firmach i instytucjach takich jak NAVA, Damen Engineering Gdańsk, MacGregor Poland, Seacon Engineering, Instytut Morski w Gdańsku, Uniwersytet Morski w Gdyni czy MEWO S.A. Towarzyszyliśmy im w długim rozwoju: we wzroście, w przenosinach, w rekrutacji, przygotowaniu do wyjazdów, targów, negocjacji, nowych obowiązków, do zwycięstw, do trudnych wyzwań i porażek. Jednych znamy od zawsze, innych od niedawna. We wszystkich tych firmach poznaliśmy około wspaniałych 350 specjalistów obojga płci – ucząc języków obcych i komunikacji w ogóle.

Jak więc działa mózg inżyniera? Wyjaśnimy w sześciu krokach.

1. Kocham Cię, babciu: o złożoności

Zmorą specjalistów jest przerażenie laików. Hiper-eksperci, otoczeni współpracownikami o mniejszym wglądzie w naturę ich dyscypliny, cierpią męki, jeśli nie potrafią wyrazić spraw tak, by z jednej strony wyłożyć pełnię ich skomplikowanej natury, a z drugiej – sprawić, by odbiorca zrozumiał wszystko, jak należy. Porozumiewają się ze światem w nieustannym rozdźwięku między dbałością o szczegół a dbałością o uwagę i zainteresowanie („Albo mnie lubią, albo rozumieją”, powiedział jeden z naszych klientów). Jeśli nie idzie im tak, jak powinno, otrzymują łatkę „nerdów”, dziwaków, hermetycznych jajogłowych. Jeśli upraszczają i cieszą odbiorcę przystępnym komunikatem, czują, że sprzeniewierzyli się technikaliom, spłaszczyli obraz. Aby ostrożnie przeciwdziałać głowozjajowaceniu, prosimy, by porozmawiali z babcią. Najczęściej po angielsku, bo większość szkoleń robimy w języku zawodowym.

Ćwiczenie „przetłumacz na babcine” to symulacja z zamiany rejestrów: z przechodzenia od specjalistycznego żargonu do języka ogólnego, od wąskiej dyscypliny do szerokiego świata. W tym zadaniu prosimy więc specjalistę od systemów oczyszczania wody balastowej (BWTS), by na dwa sposoby wyjaśnił mechanikę działania technologii, którą akurat projektuje: „dla kolegi po fachu” (kogoś obeznanego z sektorem) i „dla babci Janusza” (która, ujmijmy to tak, pojęcie o sprawie ma dość wątłe). Łatwe? Trudne? Uwierzcie, znajomość złożonych struktur gramatycznych i bogatych zasobów leksykalnych niewiele tu pomaga. Bardziej przydaje się sprawność w operowaniu obrazami, stosowaniu przykładów i tłumaczeniu przekazu dosłownego na metafory. O! W konfrontacji ze światem mózg inżyniera to właśnie tłumaczeniu oddaje się najczęściej – konwertując złożone problemy na inne kody. Radzić sobie w takich konwersjach nie jest łatwo – ale frajda z powodzenia jest tym większa, im większe trudności napotkaliśmy.

Mózg inżyniera ma smykałkę do takich przekształceń – przecież na co dzień „przekłada” złożone potrzeby świata na złożone techniczne rozwiązania. Trzeba go tylko odpowiednio zachęcić – i pokazać, jakie korzyści płyną z bycia rozumianym tam, gdzie świat być może nie ma ochoty wiedzieć absolutnie wszystkiego na temat projektu, który pozwala mu dalej istnieć.

[fot. Ballast Water Treatment System oczami… – kompozycja z fotografii ze stron iandc.nl i joemonster.org]

2. Opowiedz, co widzisz: o strukturach

Jeden z naszych ulubieńców wyznał, że czasem nie potrzebuje słów. W pracy wystarczy mu podobno gest dłoni, trzy kreski ołówkiem albo zestaw odpowiednio skomponowanych posapywań, by koledzy i koleżanki z trzydziestoletnim doświadczeniem zrozumieli, które rozwiązanie ma na myśli. Żadnego pisania maili i lania wody. Ten sposób, jak twierdzi nasz superbohater, działa tylko czasami i tylko w komunikacji z ludźmi tak samo doświadczonymi jak on sam. Niestety często okazuje się, że fale mózgowe nie zawsze przelewają się z czaszki do czaszki tak sprawnie i szybko, jak by chciał. Czasem – ku naszej uciesze – wymagają werbalnego pośrednictwa.

Jeśli doświadczony inżynier umie przekazać drugiemu myśli bez słów, to tylko dlatego, że podaje treści istniejące w swoim umyśle do umysłu, w którym te treści również istnieją. Nie tworzy niczego w głowie drugiego, tylko mu tę propozycję aktywuje. Nakłada swoją mapę na jego i upewnia się, że mapy się pokrywają.

To dowód, że mózgi inżynierów doskonale radzą sobie ze strukturami: lubią porządek, system, punkty odniesienia, wyizolowane warunki, precyzyjnie określone konteksty. Lubią je tym bardziej, im bardziej te wszystkie elementy są wyrażone w kodach, które ulubili: cyfrach, liczbach, kształtach, funkcjach, prawach fizyki, itp. Kiedy więc mają mówić lub pisać, będą z ochotą odnosić się do tych kodów. Jeśli po drugiej stronie znajdują zrozumienie, wszystko gra, jak należy. Jeśli okazuje się, że kod inżyniera A i kod inżyniera B nieco się różnią, zaczyna się robić (z punktu widzenia specjalistów od komunikacji) całkiem ciekawie.

W radzeniu sobie z takimi komplikacjami trzeba się ćwiczyć. Zadajemy więc inżynierom następujące zadanie grupowe: za pomocą słów skopiować skomplikowany rysunek pseudo-techniczny. Jeden, wybrany członek grupy ma „podyktować” to, co widzi, tak, by koledzy mogli narysować to samo, korzystając z wytycznych podanych w mowie, ale nie widząc, co jest na schemacie. Zrobić to po polsku nie jest łatwo. Zrobić to w obcym języku – z pewnością trudniej. Zrobić to na czas i naprawdę zespołowo – komunikując się z kilkorgiem nieustannie dopytujących, złaknionych szczegółu inżynierów – to wyzwanie nie lada. A jednak niezbędne każdemu, komu zależy na sprawnym opisywaniu projektowych szczegółów, wyrażaniu myśli, opisywaniu proporcji i bieżącym korygowaniu założeń, które czyni rozmówca. To oczywiście tylko ćwiczenie – nieco przesadzone, nieco odrealnione, ale właśnie dlatego skuteczne. Można je wykonać lepiej lub gorzej, a sukces oznacza w tym przypadku tyle, co sprawność i poprawność. Czyli terminowe dostarczenie projektu takiej łajby, która nie zatonie.

[fot. Zmierzył dzieciaka – źródło: kwejk.pl]

3. Relacje ponad technokrację: o negocjacjach

W pracy z sektorem stoczniowym i morskim nauczyliśmy się, jak zdrowa kultura biznesu może motywować inżynierów do takiego komunikowania, w którym dbałości o zawartość merytoryczną (poprawność danych, konkretność argumentów, itp.) towarzyszy potrzeba budowania relacji międzyludzkich. Poznaliśmy inżynierów, którzy już mówią jak dyplomaci, i takich, którzy chcą się tego nauczyć. Międzynarodowe środowisko, międzynarodowe pogaduchy, dobre maniery i troska o wizerunek – to ciekawe cele i ciekawe wyzwania. Zachować między nimi proporcje nie jest łatwo, gdy broni się podstaw merytorycznych – albo próbuje się ocalić cele biznesowe. Być może dlatego dla wielu inżynierów natura relacji, które rodzą się w pracy – i ich źródła – są nieprzejrzyste. Mózgi wielu inżynierów z większym zainteresowaniem przyglądają się danym niż stosunkom. Może dlatego panie i panowie specjaliści tak często mówią:

• „Daj spokój, ja jestem od projektowania, a nie robienia dobrego wrażenia”.
• „Nie będę się bawić w słodkie słówka. Inżynieria to nie jest czcze gadanie”.
• „Co mi po relacjach, jak tu są błędy w specyfikacji?
• „To liczył ostatni debil! I ja mam się do niego wdzięczyć?”.

Takie wyznania słyszeliśmy wiele razy. Inżynier uważa, że jego rzeczywistość ma określone wymogi i że trzeba je szanować. Więc niech się reszta wypcha, jeśli tego nie rozumie.

No właśnie. Chcąc technokratów uwrażliwić na żywego człowieka, trzeba wyjaśnić im, że ten drugi ma prawo pochodzić z innego świata i myśleć inaczej. Warto też wskazać korzyści dla ich własnego statusu – i dla efektywności pracy. No bo przecież:

• postępy będą marne, jeśli kłócimy się, zamiast projektować,
• w projekcie będą błędy, jeśli pracujemy bez wglądu w potrzeby drugiej strony,
• z umowy nici, jeśli w kluczowych negocjacjach wyjdziemy na gburów.

Właśnie w negocjacjach inżynierowie zmagają się z wielkimi wyzwaniami. W kilku szkoleniach z negocjacji odnieśliśmy wrażenie, że dla większości naszych podopiecznych rozmowa to gra – wszyscy po kolei wykładają na stół wszystko, co mają, a potem wygrywa ten, który miał akurat najsilniejsze karty. Jedna strona zadowolona, druga pokonana. A przecież nie o to chodzi, zupełnie nie o to.

Żeby mózg inżyniera przekonać do innego komunikowania, trzeba pokazać mu inne – równie przejrzyste, solidne, pociągające struktury. Można wyjaśnić, że komunikat musi być użyteczny (jak rampy w promowych systemach RO-RO), atrakcyjny (jak kajuty w megajachtach) i zrozumiały (jak zasady strength calculation:)), a kanał komunikacji – drożny (jak rury w systemach BWTS). Trzeba przede wszystkim pokazać, że tak jak w projektowaniu – tak w budowaniu relacji słowami – potrzeba skupionej, uważnej praktyki. Czasem na sucho, na szkoleniu, ale przede wszystkim na co dzień, w mniej lub bardziej istotnych zawodowych interakcjach. Kiedy raz się uda, dalej idzie łatwiej. Bo przecież sukces cieszy każdego tak samo.

[fot. Kiedy ktoś pyta, jak idą negocjacje w sprawie umowy – źródło: makeameme.org]

4. Mój mózg osobny: o dywergencji

Twórcze skupienie to najukochańszy tryb pracy inżyniera. To ten tryb, w którym mózg izoluje się od świata zewnętrznego, by myśli biegły sprawnie, szybkość pracy rosła, a ryzyko błędu malało. To tryb, w którym rodzą się rozwiązania, klarują nieoczywiste problemy i konstruują największe propozycje. Wielu dobrych inżynierów, których poznaliśmy, lubi spędzać tak sporą część dnia pracy. Nie cały, nie codziennie. Ale dla odpowiedniej higieny i produktywności każdy (każda) z nich z co jakiś czas zanurza się w tryb pełnego skupienia – roboczego odosobnienia. A kiedy z niego wychodzi – otwiera się do świata spragniony kontaktu z czymś żywym, co nie jest nim samym, nią samą. Nikt tak nie łaknie ciekawej rozmowy jak inżynier, który właśnie oddał projekt po kilku miesiącach orki w Cadmaticu.

Mózg inżyniera potrzebuje interwałów – i potrzebuje konfrontacji. To właśnie dlatego naszym klientom podpowiadamy, by na kursy językowe wysyłali całe zespoły. Ta godzina przerwy dziennie – godzina poza jaskinią własnego umysłu – jest zdrowa i kolorowa, bo daje odskocznię. To podczas tej godziny można przećwiczyć inne – nieinżynieryjne – sposoby kontaktowania się ze światem, można zżyć się z zespołem, można zamienić kod z cyfrowo-diagramowego na słowny. To działa tam, gdzie dba się o higienę pracy – i tam, gdzie rozumie się rolę dywergencyjnego myślenia. I właśnie patrzenia i mówienia z wielu perspektyw uczymy inżynierów, gdy uczymy komunikacji. Jak? Co takiego robimy?

Ofiarowujemy różnorodność. Stajemy przed nimi ubodzy i głupi z technikaliów, ale mądrzy z innych dziedzin – i przedstawiamy w ten sposób inną perspektywę, w której mogą sprawdzić, czy ich fenomenalna wiedza specjalistyczna wyraża się wystarczająco ciekawie i przejrzyście, gdy staje naprzeciw mądrali z kontrdyscypliny. Oto jedna z kluczowych umiejętności każdego inżyniera: „patrzenie wielookularowe”, które pozwoli elektrykowi zrozumieć oczekiwania kadłubowców, „rurarzowi” pojąć troski działu R&D, a ekspertowi ds. jakości – wymogi budżetowe, którymi podniecają się PM-owie i dyrektor finansowy.

[fot. Powiedz coś po inżyniersku – źródło: besty.pl]

5. Produkować i uważać: o gadaniu i słuchaniu

Bywamy porządni. Dlatego przed każdym szkoleniem pytamy klientów, czego chcieliby się nauczyć, jakie stawiają przed sobą cele. I wychodzą nam „prawdy wiary”: większość z nich chce lepiej produkować – sprawniej mówić i szybciej pisać (mejle i dokumentację). To zrozumiała potrzeba: skoro już siedzą w cyfrach, liczbach, wykresach, kształtach, prawach fizyki i technicznych regułach – a nie w słowach, chcą się od czasu do czasu wygadać, wypisać, użyć języka z polotem, zrobić wrażenie na tych, którym wydawało się, że mają do czynienia z niemotami-pustelnikami. Często zaczynamy więc od zachęty do gadania i ćwiczeń z autoprezentacji.

Podczas szkoleń z komunikacji zespołowej nasi klienci odkrywają jednak, jak bardzo istotne jest uważne słuchanie i czytanie. Bez nich komunikacja nie może przebiegać w sposób skuteczny i niezachwiany. To w pracy inżyniera wydaje się kluczowe: aby usprawnić wymianę dużej liczby szczegółów technicznych, potrzebna jest umiejętność aktywnego słuchania, czytania i przewidywania, co może pójść nie tak w słownej wymianie. Staramy się więc ćwiczyć umiejętność myślenia naprzód – przewidywania potrzeb komunikacyjnych na zaś, wyprzedzania potrzeb drugiej strony, domyślania się jej błędów, detonowania groźnych niedopowiedzeń.

Jako ćwiczenie doskonale sprawdza się składanie origami. Tak, origami. Podawanie instrukcji dotyczących składania papieru w celu uzyskania pożądanego kształtu uczy nie tylko precyzyjnego mówienia, lecz również przewidywania alternatywnych interpretacji. „Złóż kwadratową kartkę na pół” może oznaczać złożenie jej tak, aby powstały dwa trójkąty albo dwa prostokąty. Jeśli słucham nieuważnie i nie dopytam, popełnię błąd. Pies będzie miał troje uszu, koń będzie miał nogi na głowie. Pracując z inżynierami, pokazujemy, jak drobne pomyłki tego rodzaju mogą bardzo źle wpłynąć na cały projekt. Uznawanie rzeczy za pewnik miewa przecież bardzo przykre konsekwencje.

Jednym z błędnych założeń jest przekonanie, że jest się rozumianym. W szkoleniach z wystąpień publicznych (na scenie, bez sceny, w Zoomie, z Powerpointem albo bez) inżynierów musimy dość często przekonywać, że zwięzłość nie jest największą cnotą dobrego mówcy. A raczej, że bywa wtedy, gdy powiedzą wszystko, czego odbiorca potrzebuje do zrozumienia. To zresztą niezwykle ciekawe: przechodząc od projektu do opowiadania o projekcie wielu z naszych podopiecznych traciło nagle pociąg do systemowej złożoności – jakby konieczność mówienia o rozwiązaniach w magiczny sposób je wszystkie upraszczała. Byłoby to pewnie wskazane, gdyby nie to, że po takiej prostej, zwięzłej wypowiedzi nasi inżynierowie-retorzy nagle orientowali się, że muszą coś koniecznie dodać. I jeszcze coś. A potem jeszcze szczególik. I jeszcze trzy. W nieskończoność. O podobnej sprawie pisała niedawno Agata Mioduszewska (tutaj).

[fot. Kiedy żona jest inżynierem – źródło: kwejk.pl]

6. Masz tu reguły i się ich trzymaj: o umiłowaniu wytycznych

W książce Applied Minds: How Engineers Think czytamy, że najważniejszy kapitał intelektualny inżyniera (a raczej jego wirtualnej, statystycznej wersji) to trójdzielny zestaw, na który składają się „struktura, wytyczne i kompromisy”. O pierwszym i trzecim trochę już powiedzieliśmy; o drugim – trzeba teraz.

Zapytany o charakterystykę mózgu inżyniera, jeden mądrala powiedział: „W porównaniu do reszty społeczeństwa, inżynierowie mają mózgi bardzo ograniczone – a to ze względu na liczne konwencje, normy czy prawa fizyki, które muszą respektować”. Dziwny to stan, prawda? Takie szanowanie norm. Mamy co prawda wrażenie, że nas, humanistów, prawa fizyki również obowiązują, ale co tam, przyznajmy: w naszych spotkaniach zaobserwowaliśmy to samo. Inżynierki i ich koledzy po fachu umiłowali samoograniczenie.

Ten osobliwy zawodowy masochizm – słuszny, bo wynikający z wiedzy – może być przeszkodą i pomocą w sprawnej komunikacji. Pomaga tam, gdzie przekłada się na zrozumienie struktury komunikatu – pojęcie tego, że najpierw trzeba powiedzieć (napisać) jedno, żeby móc powiedzieć drugie. Przeszkadza, jeśli przekłada się na chorobliwe przywiązanie do reguł.

Przyjrzyjmy się jednemu z kierowników, inżynierowi z długim stażem. Gość to najwspanialszy, mądry, uprzejmy, z charakterem. Porządny menadżer. Porządny na tyle, by w przygotowaniach do ważnego wystąpienia męczyć się długo w jakieś sztywnej, paskudnie oklepanej konwencji, którą podczas szkoleń z prezentacji nazywamy „stylem gorsetowym”. Wyobraźcie sobie: stoi, jakby kij połknął, gada jak robot, wystąpienia uczy się na pamięć i jak jedno słowo wymieni na inne, chce zaczynać od początku. Slajdy robi według firmowego, paskudnego wzoru, mówi wszystko, czego nie trzeba i nic, co byłoby ciekawe. Głos mu się łamie, ręce pocą, nogi miękną. A to tylko próba. Czemu? Zagubił się w umiłowaniu porządności, zapomniał o swobodzie. Skupił się na tym, że ma opowiedzieć o sześciu zagadnieniach w siedem minut, pokazując pięć slajdów, przedstawiając trzy działy, witając ośmioro gości i robiąc cztery gesty prawą ręką i dwa lewą, bo tak jest podobno najlepiej. Ślepo zaufał wytycznym. Fajnie, że mieliśmy tyle czasu, by udało się nie tylko wyciągnąć go z „przedwystąpieniowego stuporu”, ale również opracować bardziej przystępną prezentację, z którą poczułby się tym, kim jest – czyli duszą towarzystwa, która rozumie zasady, ale porusza się wśród nich z wielką swobodą. Taki inżynier zawsze rulez.

No dobra, żartowaliśmy!

Mózg inżyniera jest taki sam, jak wszystkie inne (a my nie jesteśmy neurologami, tylko specjalistami od komunikacji i języków). Warto jednak zastanowić się, jak okoliczności, w których pracownicy firm inżynieryjnych muszą się codziennie odnajdywać (wymogi, specyfikacje, terminy, oczekiwania), wpływają na ich funkcjonowanie – na to, jak specjaliści myślą, mówią, piszą, słuchają, pytają, prezentują, negocjują, projektują. Dla nas takie zastanowienie – trwające już prawie sześć lat – było i jest świetną przygodą.

Teraz czas na Was. Co jeszcze wiecie o inżynierach? Co wiecie o sobie? Jakie macie potrzeby? Jak się rozwijacie, inżynierowie? A Wy, menadżerowie, jak rozwijacie kompetencje komunikacyjne inżynierów? Powiedzcie śmiało – tu albo gdzie indziej. Sprawdźcie ćwiczenia, które opisaliśmy. Możecie samodzielnie wykorzystać je w pracy ze swoimi zespołami. Podzielcie się sposobami, które u Was dobrze działają. A tymczasem: dzięki i cześć! Kochamy Was, inżynierowie i inżynierki!

I jeszcze: napisaliśmy to we dwoje, ale korzystaliśmy z wiedzy całego naszego zespołu. Dzięki za świetną robotę należą się więc Gosi Sildatke, Kasi Cybuli, Karolinie Ratajczak, Ani Czerwińskiej, Agacie Mioduszewskiej, Idze Musiał, Julii Prus, Marysi Haase i Armenowi Israyelyanowi. Kochamy.

Serdeczności i uściski,

Marta Aleksandrowicz-Wojtyna, Miłosz Wojtyna

5 Przykazań

Każdy, kto chce zmieniać świat, powinien zrozumieć różnicę między „niezłym”, a „wybitnym”. Do przetrwania wystarczy pierwszy; do znacznej poprawy potrzeba drugiego. Bez wybitnego (wysiłku, talentu, skupienia, pomysłu albo zespołu) każda robota będzie pozorować zmianę – i tylko udawać sukces.

Organizując kursy języka angielskiego dla centrów usług wspólnych, stosujemy tę zasadę w praktyczny sposób: uczymy kompetencji, które zmieniają potencjał w faktyczne osiągnięcia.

W międzynarodowym środowisku, które z zasady na co dzień pracuje po angielsku z partnerami o równym lub wyższym statusie (taka rola sektora: prawie wszystkie centra w Polsce zależą od zwierzchników zagranicznych) o sukces walczy się również na słowa, wrażenia i nastroje. Kiedy dane centrum działa już w Polsce (a jest ich, jak wiemy, całe mnóstwo) o przekazaniu kolejnych zadań (usług, procesów, narzędzi) z centrali przesądza zbieżność kultur, sprawność komunikacji, jasność przekazu lub komfort współpracy. Oprócz dostępności wiedzy eksperckiej decydują o tym kompetencje miękkie widziane (słyszane) w słowach – w spotkaniach, mailach, prezentacjach i telefonach. Celem dobrego kursu językowego dla centrów SSC/BPO jest właśnie to: wyposażyć specjalistów i kierowników w słowa, dzięki którym wygrają w (nacechowanych politycznie) debatach, przedstawią nowe przedsięwzięcia, sięgną po więcej zadań i odpowiedzialności. A to nie ma nic wspólnego z uczeniem się Past Perfect Continuous, if you know what I mean.

Filozofia naszych kursów dla sektora usług wspólnych sprowadza się więc do zasady „Pomóż osiągnąć cel”.

Przekłada się to na pięć istotnych reguł:

1. Nie uczymy języka, lecz komunikacji.
2. Liczy się sprawność (ponad poprawność).
3. Cele dyktuje biznes (a nie podręcznik).
4. Kurs to proces rozwojowy (a nie benefit).
5. Zmierzamy do samodzielności (a nie wiecznych lekcji).

Opowiadając o tych pięciu zagadnieniach, wyjaśnię, co wyróżnia dobry kurs angielskiego skierowany do pracowników sektora usług wspólnych – i dlaczego nie warto wybierać rozwiązań pośrednich, miałkich, niedopasowanych. Pisał będę z solidnie utrwalonym przekonaniem, że żadna grupa klientów nie nauczyła nas (w Language Extreme) dotąd tak wiele, jak centra usług wspólnych. Oznajmiam więc, drugi sektorze SSC: pomagając Wam, spłacamy dług wdzięczności.

1. Nie języka, lecz komunikacji

Wyjdźmy od 3 zasadniczych uwag:

• wszystkie centra usług wspólnych w Polsce pracują po angielsku (zob. raport ABSL*);
• wszystkie zatrudniają pracowników o ponadprzeciętnych (w porównaniu z innymi sektorami) kompetencjach językowych);
• wśród pracowników centrów jest wielu absolwentów filologii, którzy potrafią uczyć się języków i rozumieją lingwistyczne niuanse.

[*Raport Business Services Sector in Poland 2020 dostępny tutaj: https://absl.pl/en/publications Częściowym wyjątkiem od zasadniczej anglojęzyczności są, rzecz jasna, centra polskich grup kapitałowych (Energa, PGNiG, Lotos).]

Przy takich założeniach – i przypuszczeniu, że komunikacja jest w tym sektorze jeszcze bardziej istotna niż w innych – zaczyna się nam objawiać powaga zadania. Misja jest nie byle jaka: ludzi mówiących nieźle po angielsku nauczyć mówić (pisać, słuchać) tak, żeby robili wybitne wrażenie, można tylko wtedy, gdy stosuje się radykalne metody. Pierwsza z nich jest prosta: nie uczyć języka.

Powodów jest kilka. Po pierwsze, kompetencje kluczowe dla ambitnych profesjonalistów (prezentacja, argumentacja, negocjacja, perswazja, informacja zwrotna, aktywne słuchanie, parafraza, itp.) mają charakter ponadjęzykowy (zależą od operacji myślowych, które w podobny sposób wykonuje się w różnych językach). To one powinny być celem, a angielski – zaledwie środkiem, w którym się go osiąga. Dlaczego? Otóż dlatego, że w polszczyźnie wielu z nas wcale nie radzi sobie z tymi procesami dużo lepiej. Mówimy szybciej, owszem. Mówimy naturalniej, to prawda. Ale nie mówimy znacząco mądrzej, bardziej perswazyjnie lub logicznie. Wniosek: w języku docelowym ćwiczmy nie jego własne struktury (gramatykę czy niuanse leksykalne), ale wartości nadrzędne dla komunikacji: porządek, zawartość, atrakcyjność.

Uwaga: ta reguła ma zastosowanie w sektorze SSC właśnie dlatego, że większość (naprawdę, sprawdziłem!) pracowników mówi po angielsku przynajmniej nieźle. Stąd zaczynamy: od potencjału, na którym bazują usługi dla biznesu – od wspólnego języka.

Po drugie, angielski ogólny od angielskiego biznesowego różni się tak, jak rower od łyżew. Da się nim pojeździć po lodzie, ale ani to zgrabne, ani bezpieczne. Skoro więc z obu wariantów korzystamy na kompletnie innych polach, nie sposób wymagać od team leaderów w dziale IT Security, żeby walczyli o certyfikaty CAE, w których należy udowodnić, że zna się strategie egzaminacyjne, wytłukło się milion testów na rozgrzewkę i umie się napisać recenzję książki. Choć to ostatnie może niektórym przydałoby się w Linkedinie.

Inaczej rzecz ujmując: sprawdźcie, czy ktokolwiek w Waszych zespołach jest w stanie opowiedzieć o swoich obowiązkach po polsku bez wtrętów specjalistycznych po angielsku. Jeśli myślicie, że wtrącenia te są bardziej zrozumiałe dla nieobeznanego Amerykanina niż dla Polaka – jesteście w błędzie. „Global Process Owner” to kryptonim ze specjalistycznego języka, który trzeba umieć obsłużyć w ogólnym.

Po trzecie, nareszcie, ucząc się języka, uczymy się reguł. Ucząc się komunikacji, uczymy się osiągania celów. I o tym teraz.

2. Sprawność ponad poprawność

Monika mówi energicznie, przekonująco. Dobrze się jej słucha, choć z poprawnością angielszczyzny jest u niej kiepsko. Jeśli przedstawia coś na żywo, wypada przyzwoicie. Kiedy pisze, cierpi katusze – i ona, i adresat. Paskudna sprawa. Ważna korespondencja zajmuje jej mnóstwo czasu i kosztuje ją więcej energii niż cały dzień spotkań. W trudnych chwilach maile sprawdza po niej ktoś w zespole albo nauczyciele Language Extreme. Konsekwencje nieporozumień wynikających z kiepskiej korespondencji bywają poważne. Najbardziej bolesny skutek: nieustanne poczucie, że wartościowe projekty nie przekonują „góry”.

Wybitne wrażenie Monika zrobi dopiero wtedy, gdy nauczy się sprawnie porządkować myśli. Nie brakuje jej ani słów, ani płynności, ani pomysłów. Brakuje logiki, systematyczności i ładu. Zanim zapytacie, dopowiem: tak, wiadomości pisane po polsku cechuje ten sam deficyt. Jak pomóc Monice? Uczyć ją reguł? Już je słyszała. Milion razy. Rozumie je, ale nieświadomie ignoruje, poddając się złym nawykom, które – powtarzam – mają ponadjęzykowy charakter. To nie o gramatykę z angola chodzi, tylko zrozumienie i dobrą praktykę.

Żeby niezłe kompetencje Moniki zmienić w kompetencje wybitne (a do takich aspiruje, chcąc wpływać na strukturę współpracy w globalnej organizacji!), musimy pokazać, jak komunikuje się po angielsku i jakie są tego konsekwencje. To bolesna, trudna i długa introspekcja, po której nastąpić muszą okresowe postępy i wiele kroków wstecz. Większość pracy polegać będzie na upraszczaniu komunikatów na poziomie leksykalnym i wzmacnianiu na poziomie estetycznym. Cel: niech Monika mówi i pisze prostymi środkami, ale mocno i na temat. Najpierw zaboli, a potem zadziała. Jak każde dobre ćwiczenie.

Z ćwiczeń bierze się sprawność w realizowaniu celów – umiejętność komunikowania się tak, by forma i treść dopasowana była do zadania, czasu, adresata i okoliczności.

3. Biznes dyktuje cele

Klienci nieustannie mówią nam: o swoich zadaniach, o trudnościach, o wyzwaniach i problemach. A my? Słuchamy i przekładamy to na cele rozwojowe, które określiliśmy na początku kursu. Porządek jest więc następujący:

1. W wywiadach wstępnych określamy potrzeby uczestników i najważniejsze deficyty kompetencji, którym należy zaradzić.
2. W pierwszym okresie kursu ćwiczymy te, które wymagają bieżącej korekty. Weryfikujemy tym samym rozpoznanie wstępne.
3. Projektujemy program kursu i przygotowujemy pogłębione raporty i listy celów.
4. Rozwijamy określone kompetencje w pracy z wyzwaniami, które objawiają się uczestnikom w bieżącej pracy.

Co to znaczy w praktyce?

Uczymy, koncentrując się na życiu firm. Czytamy ich potrzeby, gdy rodzą się w kalendarzach: do prezentacji przygotowujemy zawczasu, do sporów z dostawcami – zanim się rozegrają. Zamiast sprawdzać menadżerkę działu F&A z żargonów specjalizacji General Ledger, AP i AR (które ma w małym palcu), ćwiczymy ją z perswazji w rozmowach zdalnych, które wkrótce zdecydują o stanie zatrudnienia w dziale, który już dziś systematycznie wprowadza automatyzację procesów i zmienia strukturę etatów.

Tak, to całkiem proste. Nawet głupi by zauważył, że nic tak nie raduje ucznia i nauczyciela jak problem, który udało się rozwiązać przy użyciu języka. Z kolei menadżerów wydatki szkoleniowe nigdy nie cieszą bardziej, niż w chwili, w której okazuje się, że o świetnej, przygotowanej w warsztatach prezentacji zespołowej cały zagraniczny zarząd rozpisuje się w superlatywach.

Zapytacie pewnie: a co z pracownikami, którzy nie znają swoich celów? To ważny dylemat – nie pozostawiajmy go więc bez odpowiedzi.

4. Kurs to rozwój

W centrum firmy thyssenkrupp ogromne wrażenie zrobiła na mnie kilka lat temu mapa ścieżek kariery zaprojektowana przez Dominikę Steciak i zespół HR. Przejrzysty, atrakcyjny, spójny katalog prezentujący kierunki rozwoju pracowników – i formalne warunki awansu we wszystkich działach gdańskiego biura – oraz w strukturach globalnych. Do tego projekt graficzny i hasło „Navigate Your Career” wpisujące się w nadmorską, gdańską estetykę.

Po wielu rozmowach z Dominiką (oraz Dorotą Prorok i Kingą Dekowską-Samsel, gdy pracowały w tej samej firmie) doszedłem do wniosku, który dziś zawsze mamy w pamięci, organizując w Language Extreme kursy językowe dla sektora SSC: co stanowisko, to inne wyzwania komunikacyjne. Co dział, to nieco inna dynamika wymiany. Co człowiek, to inne możliwe scenariusze rozwoju. Jeśli nie wyobrazimy sobie ich karier – nie zaplanujemy możliwości – nie będziemy mogli zaproponować wartościowych kursów czy ukierunkowanych szkoleń z komunikacji.

Pracowników na stanowiskach specjalistycznych w działach IT, F&A, BFSI, HR, R&D, Customer Operations czy Supply Chain Management uczymy więc przede wszystkim sprawnego (przejrzystego, szybkiego, czujnego, oszczędnego w środkach) przekazywania informacji i dbania o relacje tam, gdzie sama operacyjna zwięzłość to za mało. Bazując na konkretnych zadaniach, z którymi mierzą się specjaliści z danego obszaru, organizujemy dla nich wyzwania trudniejsze (bardziej złożone, oznaczone krótszym terminem, mniej przewidywalne) po to, by – po serii ćwiczeń – przy codziennej pracy poczuli ulgę i pomyśleli „O! Wiem, jak sformułować myśli! Ćwiczyliśmy to!”. „Juniorów” uczymy pewności siebie i czujności w dbaniu o jakość komunikacji. Ekspertów o ogromnej wiedzy merytorycznej otwieramy na sposoby formułowania propozycji w sposób przystępny dla odbiorców z zewnątrz: w rezultacie potrafią powiedzieć o tej samej sprawie technicznej na kilka różnych sposobów. Niezmiennie jest to dla nas – i dla uczestników kursów – spore wyzwanie, ale i źródło wielkiej frajdy: zrobić z angielskiego narzędzie zmiany.

Kierowników działów i liderów zespołów uczymy nieco innych kompetencji: przekonującego argumentowania, klarowania abstrakcyjnych strategii, spierania się o drażliwe szczegóły, ustępowania pola lub bronienia danej sprawy w sposób ciekawy i zgodny ze stylem komunikacji, który dana organizacja chce promować. Chodzi więc z jednej strony o to, by angielszczyzna stała się nośnikiem dobrych manier, uwypukleniem kompetencji zarządczych, podkreśleniem obeznania z kulturą firmy i międzynarodowego biznesu. A z drugiej – by służyła do wygrywania w tych wszystkich małych lub dużych potyczkach, w których decydują się losy awansów, nowych przedsięwzięć, procesów czy reguł dalszej współpracy. Menadżerów i menadżerki uczymy angielskiego tak, by potrafili być blisko współpracowników z różnych kultur. Uczymy ich korzystać z komunikacji tak, by zbliżali się sprawnie do swoich własnych celów zawodowych.

5. Do samodzielności

Z zasady chodzi nam więc o rzecz prostą: by język giętki powiedział to, co myśli głowa – i by głowa nie bała się myśleć odważnie, krytycznie, przenikliwie nie tylko o bieżących zadaniach, ale również o przyszłości – własnej i firmowej. Specyfika działalności centrów usług biznesowych – w których horyzontem komunikacyjnym nie jest relacja sprzedawca-klient, lecz relacja partnerska – tego właśnie wymaga: nieustannego pielęgnowania możliwości. O sukcesie naszych kursów języka angielskiego (i bardziej złożonych, celowych szkoleń komunikacyjnych) możemy mówić wtedy, gdy nawyk dbania o sposoby porozumiewania się wchodzi naszym klientom w krew. Kiedy samodzielnie projektują swoje wypowiedzi pod kątem swoich celów (przekonani, że język ich nie zawiedzie), wiemy, że wykonaliśmy dobrą robotę.

Czego chcecie?

Wiecie to, a może nie wiecie: komunikacja to często obszar dość nieprzejrzysty. Niewiele firm przygląda mu się w poszukiwaniu jasnych wskaźników lub mierzalnych sygnałów. Chciałbym więc pomóc Wam uporządkować przemyślenia na temat Waszych własnych potrzeb związanych z wykorzystaniem języka angielskiego (i szerzej: komunikacji) w pracy w sektorze usług wspólnych. Zrobię to w formie pięciu radykalnych uogólnień.

1. Chcecie być lepsi, niż jesteście. Nie możecie więc ćwiczyć tak, jak dotąd.
2. Chcecie być rozumiani. Nie da się tego osiągnąć, nie rozumiejąc siebie i innych.
3. Chcecie komfortu pracy. Kurs ma Was wyposażyć w pewność siebie i czas.
4. Chcecie sukcesów. Nauka ma Was do nich przybliżać.
5. Chcecie nowości. Nuda zabija.

Z tych ogólnych domysłów wynikają konkretne potrzeby. Oto najczęstsze z nich:

• Chcę mówić konkretniej.
• Chcę mówić płynniej.
• Chcę mówić przekonująco.
• Chcę mówić bez zacinania się i faflunienia.
• Chcę mówić tak, żeby mnie słuchano.
• Chcę mówić bez strachu.
• Chcę mówić bez zmęczenia.
• Chcę zarażać ideami.
• Chcę pisać szybciej.
• Chcę pisać poprawniej.
• Chcę pisać dla ludzi, a nie tylko do ludzi.
• Chcę pisać bez stresu.
• Chcę w rozmowach online uczestniczyć bez bólu głowy.
• Chcę robić znakomite raporty.
• Chcę lepiej obsługiwać klientów.
• Chcę dbać o relacje.
• Chcę pokazać zagranicznym partnerom, że jesteśmy równi.
• Chcę prezentować z Powerpointem inaczej niż wszyscy.
• Chcę negocjować bez konfliktu.
• Chcę sprawniej moderować spotkania.

Dużo tego. I jeszcze więcej. Widzicie, jak ciekawe to terytorium? Cel mamy przy tym dość prosty: rozpoznać i wspólnie zaspokajać te pragnienia krok po kroku.

Co się wydarzy?

Praca rozwojowa z zasady ingeruje nieco w codzienny porządek obowiązków. Dlatego chciałbym, żebyście – wybierając nasze kursy lub szkolenia – wiedzieli zawczasu, czego się spodziewać. Opowiem więc krótko o szczegółach organizacyjnych, na które warto zwrócić uwagę.

1. Każdy pierwszy kurs zaczyna się od badania kompetencji. Badamy przy pomocy testów online – oraz w bezpośrednich rozmowach. Po badaniu formułujemy raporty liczbowo-opisowe z wskazanymi celami. O nich trzeba zawsze porozmawiać – z uczestnikami i (najczęściej) ich przełożonymi.
2. Jeśli Wasza organizacja korzysta z matryc kompetencji, formułujemy raporty tak, by stanowiły wkład do matryc.
3. Pracowników uczestniczących w kursach grupowych co do zasady łączymy w pary lub trójki według specjalizacji. Księgowi z księgowymi, specjalistki od robotyzacji ze specjalistkami od robotyzacji. Od tej reguły istnieją oczywiście wyjątki – kierownikom (jeśli nie uczą się indywidualnie) świetnie robi zderzenie z liderami z innych działów. Uwaga: drobne różnice w tradycyjnie ocenianym poziomie znajomości języka mają drugorzędne znaczenie. Wyżej wyjaśniłem, dlaczego.
4. Dwu- lub trzygodzinny wysiłek lekcyjny tygodniowo to absolutne minimum, by móc myśleć o zmianie. (Wyjątkiem od tej reguły są kursy językowe, które w firmie traktuje się jako benefit, a nie część systematycznego programu rozwojowego. Ich rola, forma i intensywność bywają nieco inne).
5. Chociaż trzymamy się ustalonego grafiku lekcji, reagujemy na bieżące potrzeby uczestników. Skoro w czwartek Paweł ma ważne wystąpienie, nie będziemy czekać do piątku z kolejną lekcją, tylko spędzimy poniedziałek, wtorek i środę na przygotowaniach.
6. Ze względu na grafikową elastyczność, w umowie proponujemy konkretną wartość zamówienia w danym okresie (najczęściej określaną rocznie) i wykorzystujemy środki stopniowo aż do wyczerpania. Dzięki temu my wiemy, ilu nauczycieli możemy długofalowo przypisać do pracy u Was, a Wy wiecie, ile to będzie kosztowało.
7. Po pełniejszym rozpoznaniu potrzeb organizacji dochodzimy często do wniosku, że konkretni pracownicy nie potrzebują regularnych lekcji, lecz precyzyjnego ukierunkowania. Proponujemy wówczas szkolenia z konkretnych umiejętności komunikacyjnych: wystąpień publicznych, negocjacji, dobrego mailowania, tożsamości zespołowej, rozmów zdalnych, rozwiązywania problemów, itp. Szkolenia te są zazwyczaj doskonałym dowodem na to, że nie język, lecz komunikacja powinna być kluczowym obszarem rozwoju niektórych zespołów. Nam zaś pozwalają jeszcze sprawniej wpływać na rozwój kompetencji naszych podopiecznych. A to cieszy nas najbardziej.

Wiecie, mógłbym tak długo. Wszystko powyższe piszę z przekonaniem, że to świetna robota ze świetnymi ludźmi. Jeśli cokolwiek pominąłem, jeśli chcecie dopytać, jeśli chcecie opowiedzieć o Waszych doświadczeniach – piszcie lub dzwońcie śmiało.

Gadajmy lepiej.

Organizując i prowadząc kursy językowe dla firm, od 10 lat leczę ciężkie przypadki marnotrawstwa – kompetencji, czasu i pieniędzy – które wynikają nie ze złej woli, lecz z braku informacji i niechęci do eksperymentu. W rocznicę nauczycielsko-biznesowego debiutu chciałbym więc wyjaśnić, jak najlepiej zorganizować kursy językowe w dużej, średniej lub małej organizacji. Podam przykłady bystrych rozwiązań, zatrwożę Was okropnymi, wyklaruję kontekst i naszkicuję proces, w którym można zbudować mądry model. Tak, będzie również o tym, jak utrzymać ciągłość kursów podczas pandemii koronawirusa. Dzięki temu od marnotrawstwa będziecie się trzymać z daleka i przy okazji zmienicie kawałek firmowego świata. Bo o to zawsze chodzi, prawda? O zmianę. 

1. “Soft core” czy “hard core”?, czyli “benefit kontra plan rozwoju”.

Kompetencje można projektować albo zbierać. To strategiczna decyzja dla każdej organizacji: czy do skutecznej pracy potrzeba nam więcej niż mamy, czy może mamy już tyle, ile potrzebujemy? 

Kursy jako benefit

Jeśli traktujesz kursy językowe jako formę budowania dobrej atmosfery w zespole i wzmacniania relacji firmy z pracownikiem i nie masz potrzeby wyznaczania ścisłych celów rozwojowych, kurs będzie elementem pakietu świadczeń pracowniczych. Będzie „benefitem”, który cieszy, bo ubarwia życie organizacji, a jednocześnie opłaca się biznesowo, bo zwiększa retencję kadry („Mam ciekawą ofertę z konkurencyjnej firmy, ale tam nie ma kursów angielskiego”). Aby model tego typu działał sprawnie, warto zadbać o trzy zagadnienia: 1. równą dostępność, 2. współfinansowanie, 3. proste reguły. Co to oznacza?

a. Równa dostępność. Zapisać jednych, odmawiając drugim – to niebezpieczna decyzja. Jeśli kursy nie są częścią planu rozwoju pracowników, należy przyznać wszystkim takie same prawa. Junior Accountant, Senior SAP Consultant i Team Leader powinni korzystać ze świadczeń na identycznych zasadach. Rozwiązanie, które najczęściej stosujemy, to otwarte zapisy online, do których dostęp mają wszyscy pracownicy bez rozróżnienia na stanowiska, staż czy lokalizację, w której pracują. Uwaga: aby dostępność była równa dla wszystkich, zapisy należy przeprowadzić w tym samym czasie. W dużych organizacjach warto wówczas zadbać o skuteczny obieg informacji. Jeśli komunikat dotrze do pracowników spóźniony (są na urlopie, byli w delegacji, itp.), niektórzy mogą poczuć się pokrzywdzeni. Dobrze więc przygotować odpowiednią kampanię informacyjną, w której zawczasu przedstawi się reguły, wyjaśni wątpliwości i oznaczy terminy. Organizatorom kursu (działom HR, kierownikom biura, itp.) zawsze najwygodniej jest zlecić komunikację dostawcy. W Language Extreme uwielbiamy ten pierwszy kontakt – ogłoszenia przed kursem to świetna okazja, by przedstawić się uczestnikom z dobrej strony i rozbudzić oczekiwania. 

Aby wszyscy pracownicy mogli skorzystać z kursów w podobny sposób, należy umożliwić im uczestnictwo w porównywalnych godzinach. Jeśli kurs jest świadczeniem (benefitem), zachęcamy do spotkań przed pracą lub po pracy. 

Równy dostęp do kursów we wszystkich oddziałach firmy to kolejne zagadnienie. Przy wyborze dostawcy należy więc upewnić się, że kursy będą prowadzone przez równie wspaniałych i kompetentnych nauczycieli we wszystkich biurach, a lekcje będą odbywać się w podobnych warunkach godzinowych i lokalowych. 

Indywidualne potrzeby tych pracowników, którzy są nieustannie w podróży można zaspokoić przy pomocy kursów prowadzonych przez komunikator (Skype, Zoom, itp.). Warto przy tym pamiętać, by parametry poszczególnych kursów (długość lekcji, rozmiar grupy, itp.) były podobne – to właśnie te czynniki decydują o tym, jaką wartość pracownicy dostrzegają w całym przedsięwzięciu.

b.  Współfinansowanie. Udział pracownika w finansowaniu kursu powinien być stosunkowo niewielki, aby nie stanowić obciążenia domowego budżetu, a jednocześnie stanowić symboliczne przypomnienie („Robimy to razem, ja też w tym uczestniczę”) i dawać poczucie sprawczości. Poniżej przedstawiam kalkulację dla ustaleń, które poczyniliśmy z jednym z klientów.

Cena lekcji (90 minut) dla grupy czteroosobowej: 270 zł

Częstotliwość: raz w tygodniu

Cena za miesiąc za grupę: 1080 zł

Cena za osobę: 270 zł

Współfinansowanie: w proporcji 40/60

Miesięczny wkład pracownika: 108 zł 

Miesięczny wkład pracodawcy (za osobę): 162 zł

c.    Proste reguły.

Nic tak nie boli jak papierologia. Aby kurs językowy spełniał swoje zadanie jako atrakcyjne świadczenie pracownicze, formalności należy ograniczyć do trzech zagadnień: 

1. wyrażenie chęci uczestnictwa w zajęciach, 

2. wyrażenie zgody na odliczenie umówionej kwoty od wynagrodzenia, 

3. określenie sposobu rezygnacji z kursu. 

Żadna z tych spraw nie wymaga więcej niż jednego akapitu tekstu pisanego. Im więcej czynności organizacyjnych przeniesie się przy tym na samych uczestników i na (kompetentnego) dostawcę, tym mniej zamieszania kurs będzie oznaczał dla organizacji samej w sobie. Rezerwowanie sal, negocjowanie nowych godzin spotkań, odrabianie zaległych lekcji – to wszystko może się sprawnie rozegrać między uczestnikami a firmą szkoleniową. W naszej pracy zawsze staramy się przejąć całą komunikację na siebie – i nam jest łatwiej, i Wam. 

Kursy jako część planu rozwoju

Jeśli z rozwoju kompetencji językowych chcesz uczynić priorytet, bo wiesz, że poszczególni pracownicy, zespoły (albo i cała firma) potrzebują większych umiejętności, żeby radzić sobie z obowiązkami jak należy, kurs będzie częścią planu rozwoju. Plan tego typu może być następstwem instynktownej obserwacji („Nie ogarniamy, trzeba coś z tym zrobić”), albo systematycznej analizy przeprowadzonej przy użyciu matrycy kompetencji (tak robią firmy inżynieryjne, by skuteczniej zarządzać projektami). Tak czy siak, rozwój wymaga namysłu i kilku konkretnych czynności. W Language Extreme podchodzimy do nich następująco:

1. Badanie kompetencji (ustny wywiad na żywo + test online + zadanie emailowe). Spotkanie na żywo trwa około 10-20 minut dla każdego z uczestników kursu. Test online zajmuje około 20-30 minut (wynik i poszczególne odpowiedzi zapisywane są w naszym systemie i przekazywane uczestnikowi), a zadanie mailowe to praktyczny i wesoły sprawdzian z tego, jak sprawnie dana osoba pisze o swoich obowiązkach. U niektórych klientów do wywiadu ustnego dodajemy nagrania wideo, które (i dla pracowników, i dla naszych nauczycieli) stanowią przydatny punkt odniesienia w ocenie postępów.

2. Raport pisemny (wyniki procentowe + komentarz merytoryczny) traktowany jako punkt wyjścia. W komentarzu merytorycznym przedstawiamy zalecenia i kluczowe obszary, które dany pracownik powinien rozwinąć w najbliższym i kolejnym okresie oceny. Długość okresu ustalamy na podstawie intensywności kursu. 

3. Podział na grupy robocze – w zależności od poziomu, specjalizacji, potrzeb, itd.

4. Opracowanie programu kursu – czyli nasza ulubiona robota projektowa. Na podstawie doświadczeń z danym sektorem – albo omówionych wcześniej wytycznych – komponujemy zestaw zagadnień, który opracujemy w pierwszym okresie współpracy. Nie, nie chodzi o sprawy z podręcznika. Nie będzie o czasach gramatycznych. Skupiamy się na praktycznych umiejętnościach. Dla przykładu: tutaj załączam program, który jakiś czas temu zrealizowaliśmy dla pracowników biura projektowego.

5. Realizacja programu. Raporty i usprawnienia. Im dalej w kurs, tym bardziej potrzeba optymalizacji i poprawek. W umówionych okresach należy też badać kompetencje w odniesieniu do punktu wyjściowego. Świetnym sposobem na porównanie kompetencji po trzech, sześciu, dziewięciu miesiącach jest zestawienie nagrań z wywiadów okresowych oraz przeczytanie komentarzy merytorycznych popartych wynikami liczbowymi.

Czy ten model jest idealny? Nie. Wymaga uwagi, regularnego namysłu i nieustannej troski. Czy spełnia swoją rolę jako podstawa planu rozwoju kompetencji językowych, wyznacznik kierunków i wskaźnik postępów? Oczywiście.

Co w sytuacji, w której nie umiesz odpowiedzieć na pytanie: benefit czy rozwój? Co zrobić, jeśli nie wiesz, po co Twojej. firmie kursy językowe? Mam tylko jedną radę: nie rób tego w ogóle, a pieniądze wydaj na premie dla pracowników.

2. “Komu, komu, bo idę do domu”, czyli kogo zapisać na kurs?

Decydując się na plan rozwoju pracowników, czynicie na pewno konkretne rozróżnienia: dla jednych przygotowujecie jedną ścieżkę, a dla innych – inną. Z rozwijaniem kompetencji komunikacyjnych (językowych i nie tylko) powinno być podobnie: bez zrozumienia potrzeb i namysłu nad przyszłością nie będzie z tego pożytku. Dlatego decyzja o tym, kogo zapisać na angielski (lub inny język) powinna być ściśle związana z tym, co ma się w biznesie wydarzyć w przyszłości. Czy ktoś w zespole awansował i musi zmierzyć się z nowymi wyzwaniami? Czy przed którąś z koleżanek spotkania konferencyjne? A może całe zespoły powinny komunikować się sprawniej, aby dbać o wizerunek firmy? Nie wszyscy potrzebują tego samego rozwiązania. Niektórym pracownikom kurs jest niezbędny. Innym ani lekcje, ani wzrost kompetencji nie pomoże w bieżącej pracy. Nie warto im zaprzątać głowy, jeśli nie wiemy, do czego nowe umiejętności miałyby się im przydać. 

Na kurs warto przede wszystkim zapisać osoby na eksponowanych stanowiskach, które w języku obcym mówią dobrze, ale rzadko. Jeśli ich interakcje z zagranicą są bardzo istotne (wpływają na sprzedaż, relacje, przekazywanie informacji, bieżącą pracę, itp.), ale angielski (lub inny język) nie jest językiem bieżącej, codziennej pracy, kurs językowy pozwoli zadbać o odpowiednią gotowość – o śmiałość i pewność siebie, których potrzeba w chwilach kluczowych. Kurs zwiększy w ten sposób częstotliwość kontaktu z językiem i ułatwi przechodzenie od jednej kultury komunikacji do drugiej.

3. “W grupie ciaśniej”, czyli ilu uczestników?

Wszyscy cierpimy na deficyt uwagi – własnej i cudzej. Dlatego nie napełnia nas szczęściem czas niezagospodarowany. Ucząc się języka w grupie, dzielimy się czasem. Często prowadzi to do prostego skutku: w pracy grupowej czasu jest za mało, by gaduła się wygadała, a milczek przełamał zahamowania. Dlaczego? Interakcje, wokół których zorganizowana jest lekcja (i każda sytuacja w pozakursowym życiu), angażują nas tylko przez ułamek czasu całego spotkania. Ile spędzamy tak naprawdę na intensywnych ćwiczeniach? Policzmy to tak: 60 minut lekcji. Sześcioro uczestników. Przez 10 procent czasu mówi nauczyciel (to zdrowe maksimum). Czas bez mówienia traktujemy jako czas na słuchanie, przetwarzanie tekstu lub obrazu, zastanowienie, itp. 4 minuty to logistyka i organizacyjny szum tła. Na nadawanie komunikatu w mowie zostaje około 8 minut na osobę. To co – kaplica? Marnotrawstwo? To zależy – od trzech czynników:

a) poziomu zaawansowania uczestników,

b) ducha zespołu,

c) decyzji: wiedza czy umiejętności.

Zdarzają się sytuacje, w których nasi klienci sugerują jasno: „W grupach ma być po sześć osób!”, a my widzimy, że żadna z nich nie ma ani ochoty, ani czasu na kurs grupowy (wyzwania w pracy wymagają postępu już, teraz, zaraz!). Takim sytuacjom należy poświęcić nieco więcej uwagi. Rozwiązanie na pewno się znajdzie.

Jeśli nie wiesz, na jaki rozmiar grupy się zdecydować, postaw na grupy czteroosobowe. Wyobraź sobie: ja i troje kolegów lub koleżanek – doskonałe środowisko do różnorodnych interakcji. Czasu jest sporo, dynamiki pracy jeszcze więcej, a komfortu – w sam raz. Uwaga: dla zajęć online 4 osoby to absolutne maksimum.

Trzeba taniej? Pamiętasz większe grupy z kursów w szkole albo na studiach? Myślisz o ośmiu osobach w grupie? Nie rób tego. Wydaj te same środki na premie dla pracowników.

4. “Lubię na ekranie”, czyli jak zorganizować kurs językowy online?

Ekrany i mózgi mają się do siebie tak jak młotek do gwoździa: jeden siłą umieszcza drugiego na stałe w miejscu, w którym ten drugi akurat przez chwilę przystanął. Dlatego elektronicznych interakcji lepiej nie nadużywać. Jednak czasem – jak dziś, w czasach zarazy – to nie my decydujemy. Czasem są w zespole pracownicy, którzy nie mogą regularnie uczestniczyć w lekcjach, jeżdżą nieustannie po świecie, chcą ćwiczyć, a Skype lub Zoom im nie straszny. Trzeba wówczas dać im szansę na lekcje online. Warto przy tym spełnić następujące warunki:

Warunek 1: lekcje online to nie wykłady. Nie nauczyciel ma mówić, tylko uczestnicy.

Warunek 2: lekcje są o biznesie. Waszym biznesie. Jeśli zajęcia online mają spełniać swoją rolę – rozwijać pracowników i wspierać ich w obowiązkach – muszą mieć merytoryczne „ręce i nogi”, czyli ścisły związek z planem rozwoju. Innymi słowy: paplanie o ostatniej randce nauczycielki nie ma szczególnego sensu.

Warunek 3: aktualizację kalendarzy. Niech organizator kurs wysyła zaproszenia do zajęć zdalnych do kalendarzy uczestników. O lekcji dużo łatwiej zapomnieć, jeśli nauczyciel nie wchodzi akurat do biura, tylko czeka w komunikatorze.

Warunek 4: elastyczny grafik dla zajęć indywidualnych. Niech nauczyciele będą dostępni o różnych porach. W czasie epidemii to szczególnie istotne.

Warunek 5: regularność. Niech elastyczność nie przerodzi się w brak ciągłości. Mówienie w języku obcym to umiejętność mięśniowa. A mięśnie trzeba ćwiczyć. W czasach pandemii – podobnie: nie warto przerywać lekcji, aby nie utracić ciągłości.

Warunek 6: monitorowanie obecności w trybie ciągłym. Warto poprosić dostawcę, by udział poszczególnych uczestników rejestrował w chmurowym narzędziu elektronicznym, do którego Wy, jako organizatorzy kursu, będziecie mieć zawsze dostęp. Dobrze jest, jeśli aplikacja ta pozwala nie tylko na zdalny dostęp, ale generuje również czytelne raporty miesięczne.

Warunek 7: najlepsi prowadzący.  Charyzma i doskonałe przygotowanie są online tak samo kluczowe. Ale o tym już wiecie, prawda?

Spełniając te warunki, stworzycie sprzyjające okoliczności nie tylko do rozwijania kompetencji językowych, ale również do atrakcyjnego komunikowania się zdalnie. A to dzisiaj sprawa kluczowa dla prawie każdego biznesu. 

W Language Extreme postawiliśmy na kreatywność w doborze materiałów i strategii do zajęć online. Dlatego dziś jesteśmy z nich szczególnie dumni.

5. “Poklikam i już!”, czyli czego nie da się ucyfrowić?

Kolejny dylemat pojawia się w naszych rozmowach z klientami coraz częściej. Odpowiedź mamy zawsze tę samą.

Pytanie: „Słyszałem o platformie szkoleniowej online, w której pracownicy robią ćwiczenia i dostają punkty do zaliczenia egzaminu z angielskiego. To dobre rozwiązanie?” 

Odpowiedź: „Nie rób tego. Wydaj na premie dla pracowników”.

Uzasadnienie: Komunikacja nie polega na rozwiązywaniu zadań z luką lub klikaniu najlepszej z czterech do bólu przewidywalnych odpowiedzi. Komunikacja (rozmowy, prezentacje, pytania, odpowiedzi, kłótnie, żarty, negocjacje, reprymendy, maile, wideokonferencje, posty na Facebooku) to nieustanny trening z kreatywności i myślenia z drugim człowiekiem, który co chwilę jest kimś innym, zmienia się w mgnieniu oka i myśli o świecie coraz to inaczej. Nie da się ćwiczyć komunikacji językowej wyłącznie z komputerem. Poza tym: szyja boli.

6. “Umiejętności – in! Wiedza – out!”, czyli o programie

Co wolisz – wiedzieć czy potrafić? W Language Extreme stawiamy na umiejętności nie dlatego, że wiedza nam śmierdzi, ale dlatego, że samo posiadanie wiedzy nie zmienia świata na lepsze. Od wiedzy do lepszego życia (lepszej pracy, lepszej komunikacji, lepszych relacji z ludźmi) jest jeszcze długa droga. A od umiejętności – bardzo krótka i całkiem miła. Jak to rozumieć?

Przeważająca większość naszych klientów ma nierównomiernie rozwinięte kompetencje. Albo tak wydawałoby się nauczycielowi, który zbadałby je tradycyjną miarą i spróbował przypiąć do skali kompetencji językowych CEFR (wiecie, od A1 do C2). A przecież uczyli się najpewniej w porównywalnych warunkach i pracują również w podobnym środowisku biznesowym. To sprawa talentu? Predyspozycji? Oczywiście. Naszym zadaniem jest wykorzystać te predyspozycje jak najlepiej i rozwinąć umiejętności tam, gdzie jest na to szansa. Dlaczego mielibyśmy uczyć Cię trzydziestu czterech synonimów słowa „magnificent”, jeśli nie masz głowy do takich rzeczy? A zamiast tego możemy skupić się na intonacji, na głosie i na logice wypowiedzi. 

Umiejętności powinniśmy rozwijać w kontakcie ze światem, w którym żyjemy. Każdy inżynier powinien umieć przełożyć techniczne stwierdzenia na język ogólny. Każdy kierownik musi wiedzieć, jak jednym zdaniem wyjaśnić strategię firmy lub zespołu. Każdy sprzedawca chce opowiadać historie. Każdy z nas powinien zadawać interesujące pytania. Każdy szkoleniowiec od metodyki ITIL powinien wyjaśniać tak, by dotarło. To wszystko można realizować w języku obcym. Jeśli kurs i lekcje mają w tym pomóc, nie mogą dotyczyć wyłącznie czasów gramatycznych albo tematów takich jak „słownictwo do opisywania cech charakteru”. Tak właśnie rozumiemy różnicę między wiedzą a umiejętnościami: jako przepaść między możliwością działania a działaniem samym w sobie.

W programie kursu językowego dla firm pracujących na co dzień z zagranicą powinny więc znaleźć się więc takie obszary jak:

1.     presentation skills, 

2.    team identity,

3.    negotiation, 

4.    calls and video conferences, 

5.    meeting culture, 

6.    powerful questions,

7.     powerful emailing,

8.    smart refusals,

9.    feedback,

10. persuasion.

Przede wszystkim należy jednak zająć się obowiązkami pracowników – upewnić się, że potrafią zajmująco mówić i pisać o swoich zadaniach, o firmie, o zespole, o projektach – i równie sprawnie myśleć o nich w języku docelowym. To dwie piękne umiejętności warte uwagi. Niech więc nie zmyli Was propozycja kursu, w której sprzedawca wychwala podręczniki. W nich o Waszym biznesie nie ma ani słowa. Dostawca usług powinien samodzielnie zaprojektować program dopasowany do Waszych potrzeb i na bieżąco tworzyć materiały, aktualizować tematy, wymyślać ćwiczenia. Skoro świat dynamicznie się zmienia, dlaczego podręcznik miałby być źródłem umiejętności? 

7. “Ja chcę dyplom!”, czyli po co komu certyfikaty?

Przez 10 lat pracy ze środowiskiem biznesowym nie znalazłem uzasadnienia dla kursów przygotowujących do certyfikatów językowych (czy to ogólnych, takich jak FCE, CAE, CPE, czy bardziej specjalistycznych). Ciekawe, prawda? Spieszę z wyjaśnieniem. Po pierwsze, trzeba pamiętać, że kompetencje sprawdzane podczas egzaminów (szerokie, ogólnojęzykowe) różnią się znacznie od kompetencji wykorzystywanych w pracy. Po drugie, przygotowanie do egzaminów w dużej mierze polega na wypracowaniu odpowiednich nawyków (kompletnie nieprzydatnych poza systemem edukacyjnym – takich jak poetyka pytań testowych, strategie egzaminacyjne, itp.). Po trzecie, każdy egzamin jest płatny, a otrzymany certyfikat nie stanowi żadnej wartości dla przedsiębiorstwa. Wreszcie po czwarte: nic tak nie demobilizuje profesjonalisty, jak powrót do szkolnej rzeczywistości testów, przewidywalnych pytań i zamkniętych odpowiedzi.

8. “Coitus interruptus”, czyli o przerwie wakacyjnej

Najtrudniej jest zacząć. Bo boli, bo złe nawyki, bo brakuje czasu. A kiedy się już zacznie, lepiej nie robić przerw. W przerwie nic się z naszym mózgiem nie dzieje: odpoczynek rozwija nas przecież tylko wtedy, gdy ma cel i następuje po ukierunkowanym wysiłku. Warto o tym pomyśleć, organizując kursy językowe w firmie. 

Niewielu pracowników wyjeżdża latem na dwumiesięczne wakacje – i niewielu potrzebuje przerwy w kursie językowym. Zazwyczaj nie ma więc obiektywnych powodów, by zawieszać lekcje na całe lato. Są za to słuszne racje, by tego nie robić: każde oderwanie się od rytmu pracy i rozwoju paskudnie wpływa na ciągłość efektów. Dwa tygodnie? Jasne. Ale nie dłużej. Spróbujcie pójść na ulubiony sportowy trening po wakacyjnej przerwie. Człowiek od razu jakiś nieswój, prawda?

9. “Agencja matrymonialna”, czyli kto uczy?

Człowiek do człowieka – na tym polega komunikacja językowa i na tym powinien opierać się każdy kurs – na systematycznych spotkaniach ludzi, którzy chcą spędzać ze sobą czas. Ani podręcznik, ani cena, ani grafik zajęć, ani program, ani rozwiązania online, ani też żadna metoda pracy nie zmieni tej podstawowej reguły. Dlatego dobra szkoła językowa to agencja matrymonialna: skutecznie łączy ludzi w pary albo zespoły.Jeśli więc szkoła językowa zataja tożsamość swoich nauczycieli albo nie przedstawia ich z szacunkiem i radością, najpewniej wcale nie ma pojęcia, co potrafią i kogo w sobie rozkochają – i w rezultacie działa jak krótkoterminowa wypożyczalnia albo skład ludzi średnio przydatnych. W takie relacje nie warto się pakować. 

Aby ocenić kompetencje dostawcy, przyjrzyj się zatrudnionym w danej firmie pracownikom. Dobrze sprawdzi się Linkedin, czasem wystarczy witryna szkoły. Jakie nauczyciele mają doświadczenie? Czy pracują dla pięciu szkół językowych jednocześnie, czy może są związani z jedną na stałe? Ile mają lat – i ile wprawy? Co mówią o sobie? Czy dbają o swój wizerunek tak, jak w biznesie dbać należy? Jeśli takie szczegóły uda Ci się odnaleźć bez trudu, dostawcę można uznać za wiarygodnego. Jeśli nie, możesz zakładać, że szkoła będzie w pośpiechu rekrutować przypadkowych ochotników, kiedy już podpisze umowę.

Rozmawiając z dostawcą kursu językowego warto również zapytać, czy pracownicy są zatrudnieni na podstawie umowy o pracę, czy raczej wykonują zlecenia jako freelancerzy. To istotna sprawa, która wpływa na sytuację rynku usług językowych: kadra wielu dostawców jest niestabilna tam, gdzie pracownicy nie mają szansy korzystać z przywilejów etatu i traktowani są jako najemnicy. To typowa praktyka. Zresztą czasem nie sposób inaczej: jeśli organizujemy dla klientów kurs popołudniowy (czyli po godzinach pracy uczestników), nasz zespół etatowy najczęściej również jest już „po robocie”, więc prowadzenie lekcji powierzamy zaprzyjaźnionym freelancerom. Warto o tym pamiętać, decydując o godzinach kursu. Nie chodzi oczywiście o jakość lekcji – lecz o model, który chcemy wspierać, organizując swoje przedsięwzięcie.

10. “Koniecznie Boris Johnson. Ewentualnie Donald Trump!”, czyli o native speakerach

Jeśli oglądaliście Hotel Paradise, czyli mało mądry reality show z TVNu, wiecie, że nie każdy Polak mówi wzorowo po polsku. To wniosek, który dobrze jest rozciągnąć na terytorium kursów językowych: nie każdy Anglik mówi dobrze po angielsku, nie każdy Włoch po włosku i (uwaga!) nie każdy specjalista od IT po komputerowemu. Przede wszystkim nie każdy ma coś ciekawego do powiedzenia. Czy dla profesjonalistów w biznesie mówienie jak Donald Trump naprawdę jest szczytem ambicji? (spójrzcie, jak pan prezydent odpowiada na pytania). Oczywiście, że nie! To po pierwsze. 

Po drugie: nauczyciel to człowiek z wykształceniem i doświadczeniem – ktoś, kto przemyślał swój fach i zna się na rzeczy. Sam fakt urodzenia się w innej kulturze nie oznacza rozumienia tej kultury – i jej języka. Za to wykształcenie i długa praktyka to kapitał ceniony w każdej dziedzinie. Wiecie to po sobie, prawda?

Po trzecie: kompetentny nauczyciel-Polak nauczy Polaka najlepiej nie dlatego, że się tak wszyscy narodowo kochamy, ale dlatego, że świetnie rozumie uwarunkowania charakterystyczne dla pary językowej polski-angielski – niuanse leksykalne, smaczki kulturowe, szczególiki artykulacyjne (znaczy się: dźwiękowe), typowe trudności i sposoby radzenia sobie z nimi. Kto próbował, ten wie. A kto nie, może sprawdzić u nas. Zapraszamy.

11. “Czy każda pora jest dobra?”, czyli o grafiku zajęć

W tym obszarze zauważyłem pięć prawidłowości: 

1.     Lekcje o 7:00 lub 8:00 (przed pracą) są statystycznie najbardziej obciążone spóźnieniami.

2.    Lekcje o 16:00 (po pracy) są statystycznie bardziej obciążone nieobecnościami.

3.    Lekcje o 7:00, 8:00, 15:00 i 16:00 są statystycznie najdroższe. To ulubione godziny większości klientów firmowych i największe wyzwanie dla szkół językowych. Jeśli zamierzasz negocjować stawki wyjściowe z dostawcą, a możesz zorganizować lekcje w ciągu dnia pracy, masz w ręku silny argument. Jeśli ułożysz lekcje w bloki, argument zyskuje jeszcze na mocy. 

4.    Lekcje w trakcie dnia pracy są często bodźcem intelektualnym: przechodząc od obowiązków operacyjnych do komfortowego środowiska, które tworzymy wspólnie podczas kursu, uczestnicy odnajdują ukojenie, porządkują myśli, relaksują się i stymulują do dalszej energicznej pracy. I jeszcze: dobre lekcje języka obcego to czasem sesja terapeutyczna. Nierzadko okazuje się, że ktoś, kto na spotkanie wchodził smutny, a wychodzi jak nowonarodzony.

5.    W niektórych środowiskach lekcje grupowe w trakcie dnia dezorganizują pracę zespołów. Co więcej, dla niektórych stanowisk (specjalistów „bez zastępcy”, np. ekspertów monitorowania sieci, itp.) udział w kursie oznaczałby przerwanie ciągłości świadczonych usług. Warto o tym pomyśleć, zanim ogłosi się zasady.

Grafik lekcji działa, jeśli jest pielęgnowany przez obie strony. Warto przyglądać się reakcjom uczestników i rozmawiać z dostawcą o możliwych usprawnieniach. Dobrze jest przy tym pamiętać, że znaczące zmiany w grafiku mogą spowodować zmiany nauczycieli prowadzących poszczególne grupy. A tego nikt nie lubi. Usprawnienia i poprawki warto więc wprowadzać wtedy, gdy wszyscy zaangażowani są na nie gotowi.

12. “Po ile miłość?”, czyli o uczciwych cenach

Kiedy zaczynałem 10 lat temu, godzinne lekcje firmowe kosztowały zazwyczaj około 100 zł (brutto; w przypadku kursów językowych wciąż obowiązuje stawka VAT 0%). Dziś niektórzy nasi konkurenci wciąż proponują tyle samo. Nie zauważyli inflacji? Nie podnoszą wynagrodzeń? Nie inwestują w pracowników? Powodów jest bardzo dużo, a większość z nich sprowadza się do obniżenia oczekiwań wobec kadry oraz obniżenia marży. I jedno, i drugie źle wróży całemu sektorowi.

W Language Extreme lekcje regularne kosztują dziś (w marcu 2020 roku) 150 zł (60 minut) i 220 złotych (90 minut). To więcej niż średnia rynkowa. Mimo to będziemy starać się dalej podnosić ceny – szybciej niż rosną wynagrodzenia w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym obowiązkiem jest dbać o nasz zespół i wynagradzać go tak, jak na to zasługuje – również dlatego, że jesteśmy to winni naszym klientom. Każdy z nich liczy przecież na nas i nie chce się zawieść. Mamy też misję naprawy całego sektora: chcemy podnosić standardy merytorycznye, usprawniać procesów, budować więcej silnych kompetencji. A tego nie sposób zrobić, płacąc nauczycielom 30 złotych za godzinę na podstawie umowy śmieciowej. 

Jeśli więc chcecie zorganizować kurs językowy w firmie, nie wspierajcie bylejakości. Wydajcie tyle, ile zaplanowaliście – ale zróbcie to mądrze. Albo przeznaczcie środki na premie dla pracowników.

13. Świat się zmienia. Przestań uczyć się angielskiego!

Jeśli pracownicy znają język angielski (bo wiecie o tym, zmierzyliście, widzicie na co dzień, że „wychodzi w okolicach magicznego C1”), ale wciąż czują deficyt w interakcjach z zagranicznymi partnerami, powinniście przestać myśleć o lekcjach i skupić się na rozwijaniu umiejętności – prezentowania, negocjowania, pisania, prowadzenia spotkań, robienia dobrego wrażenia na konferencjach, targach i wydarzeniach innego typu. Zamiast kursu: celowe warsztaty. Zamiast regularnych lekcji: przygotowanie do wydarzeń. Zamiast angielskiego: umiejętności ponad-językowe (ale ćwiczone w języku zawodowym). To piękna wymiana, która oznacza zazwyczaj dwie rzeczy: po pierwsze, jesteście mocni i chcecie być lepsi. Po drugie, wiecie, że kompetencje to waluta przyszłości. Warto nazbierać jej jak najwięcej już dzisiaj.

Marnotrawstwo – to najgorsze, co może się nam przydarzyć – i najczęstszy błąd początkujących. Chociaż nikogo nie stać na niedomyślane posunięcia, właśnie na takie się decydujemy. Chociaż wszyscy kochamy mądre propozycje, wolimy tanie. Chociaż chcemy robić rzeczy wielkie, wątpimy przy małych. Spieszy nam się, a chcemy zajść daleko. Zmieńmy to. I zmieńmy języki, którymi mówimy. Kurs językowy w firmie to dobry sposób na to, by przeformułować świat, który nas otacza. Mam nadzieję, że wskazówki, które przedstawiłem powyżej, przydadzą się w Waszych reformatorskich przedsięwzięciach.

Jeśli któreś z powyższych zagadnień wydaje się Wam ciekawe, piszcie śmiało. Jeśli znacie lepsze rozwiązania, koniecznie się podzielcie! Nic mnie tak nie ciekawi, jak Wasze przeżycia.

Zakochaliśmy się w ekranach – i nie ma w tym nic dziwnego. Continue reading “Kochać i być kochanym. Tinderotyka po polsku”

Debata kandydatów na prezydenta Gdańska, która odbyła się 8 października, skłoniła nas do zastanowienia się nad stylem i treścią wypowiedzi prezentowanych w dyskursie publicznym. Continue reading “Jak oni mówią?”